ストックフォトトークジャパン　by Andy Kawano

日本全国の数少ないStockphotoTalkご愛読の皆様、短い間でしたがStockphotoTalkJapanをご愛読頂き誠にありがとうございました。

Andy Kawanoは、ネットビジネスデベロッパーとして再生致します。
つきましては、ブログも新規一転しNBOTalk.Japanとして復活致しますので、是非ご一読下さい。

微力ながらネットビジネスデベロッパーとして、日本の経済再生の一助になれればと思っておりますので、今後もどうぞ宜しくお願いいたします。

http://nbotalk.seesaa.net/

ちょっと古いニュースだが米国タワーレコードが連邦破産法１１条（会社更生手続き）の適用を2006年8月20日付でデラウェア州の連邦破産裁判所に申請した。

同社の親会社MSTは2003年2月に、既に米連邦破産法第11条に基づく会社更生手続きの適用を申請していた。しかし、再建の努力も空しく、今回の倒産に追い込まれた。今回の倒産の大きな要因は、アップル社の「iTunes （アイチューンズ）Music Store」をはじめとするオンラインの楽曲販売との競合である。コンテンツのオンライン化による企業の突然死の象徴的なニュースである。

日本のタワーレコードはMBOされており、2002年にMBOしており本件からの影響はないとしているが、音楽業界のリストラクチャリングは日本でも起こっており、同じようなことが起きるのも時間の問題だろう。

我々に、タワーレコードの倒産が投げかける課題とは？

「マニュアルを超えるサービスを提供すること」。ネットでも、サービスを提供するのなら、競争の中で勝ち残るためにはこの方法しかない。

雑誌などの評論でよく比較されるサービス業の代表格が航空会社である。1980年台はクウォリティが常に上位だった日本の航空会社も、最近は価格は高いし、質は悪いしで全くさえない。しかし、それにも増して酷いのが、悪名高きノースウェストである。同社の評判は以前から悪かったが、先日、他社の飛行機が取れずに久しぶりに搭乗したのだが、80キロ以上もあろうというCAが、私の友人に「私のためにこのお客様の荷物を上に上げてくれない？」と言ったのには呆れて開いた口がふさがらなかった。とうとうNWもここまで来てしまったかと思った。米国では、ノースウェストのことを皮肉をこめてノースワーストと言っているのは有名な話だ。組合の強い同社は、サービスの質を上げようと思っても、組合が煩いのでどうにもならないのだ。NWはマニュアル以下のサービスしか行っていない良い例だ。こうなったら既にこの会社の未来は決まったようなものである。

これに比べると日本航空は、まだサービスが良い。しかし、荷物入れがいっぱいで、足元におくと狭いので「すいません、荷物をどこかに入れてもらええませんか？」と言っても、「荷物入れがいっぱいなので、足元において頂けますか？」とマニュアルどおりの答えしか返ってこない。こういうCAはサービスとはマニュアル通りに動くことだと思っており、そういう教育しか会社側もしていないのだろう。私は外国に行く時には日本航空は使わないことにしている。

マニュアル以上のサービスをしてくれる航空会社は昔からNO1のシンガポールエアラインだ。シンガポールエアラインでも、マニュアルは存在するはずだが、その前にサービスの精神を充分に教育しているのだろうと思う。この客が今何をしてもらいたいのだろうかとCAが自律的に考えながら行動しているのがよくわかる。例えば、あなたが真ん中の席で窮屈そうな顔をしていると、CAが近づいてきて「あちらの席が空いていますから、良かったらお移りになりますか？」などと尋ねてくる。こういう航空会社は今度もまた是非使いたいと思うはずである。

オンラインストックフォトサービスはサービス業である。顧客を感動させ、またこのサイトに来てサービスを利用させたいと思わせるサービスを提供しなければならない。それには、顧客に最も近いサポートを充分に教育しなければならない。

先日IKEAの真夜中のチャットサポートのことをお話した。

あの後、Annaにもっと質問してみようと色々聞いているうち、面白いことを発見した。なんと、入力された質問に自動で回答しているのだ。多分、問合せの多い質問に多様される単語を登録しておき、その単語が入力されると事前に用意されている模範解答を出してくくるのだろう。ちょっと、普通使わない言い回しで質問すると「ご質問の意味はある程度わかりますが、何か他の言い方でもう1度ご質問下さい」と回答したりする。また、いたずらして「恋人はいますか？」とか質問すると、「個人的な恋愛に関するご回答はできません。」とか返してくる。こういう質問をするのは想定内と言うことなのだろう。

しかし、FAQをライブチャットサポートのように実装するIKEAの実力はすごい。

僕は20年来の腰痛持ちでベッドには結構こだわる。

現在使っている低反発はあまり性能が良くなく、起きた時に背中に
異物感を感じる。ちょっと高いが米国系高級ホテルで良く利用され
ているラテックスを購入しようかとネットで探したが20万円くらい
する。もう少し安いところはないかと、今話題の激安北欧家具の
IKEAを調べてみたら、なんとラテックスのクィーン
サイズがたったの5万円で売っている。しかし、それより驚いたのは、
IKEAのHP上右上にあるAnnaへ質問だ。

これは、良く欧米にあるチャット型サポートだということは直感でわかったのだが、なんと日曜の深夜1時なのに、友人でサポートをしている。しかも、私が入力している間に私が送信した3倍位の量の適切な返答を送ってくる。お店は夜8時までで、オンライン販売はしていない。なのにウェブにアクセスしてくる人にリアルタイムでサポートをしているのだ。IKEAは決してネット系のサービス業ではない。しかし、顧客重視の姿勢がこのようなネットサービスを実現してしまうのだろう。

また、HPの作りもネット系企業ライクだ。お気づきだろうが、IKEAはまだ船橋店しか存在しない。それに家具のオンライン販売も行っていない。また、在庫確認がオンライン上でできるような表現になっているが、まだ実現していないようだ。しかし、HPは将来出来るだろうサービスを前提に作られている。これは非ネット企業ではあまり見られないやり方だ。こういうやり方をされたら、日本の家具業者は勝ち目がないだろう。IKEAはネット上での戦い方を知っているように見える。もし、IKEAがオンラインで家具を売り出したら日本のオンライン家具店はかなわないだろう。

話を我々の業界に転じると、ストックフォト業界がオンラインチャットサポートを実装するのはいったい何年後なのだろうか？

GettyImages, Corbis、言わずと知れた世界のストックフォト業界の双璧である。しかし、最近買収に次ぐ買収を重ね急浮上してきたJupiterが急成長している。

Jupiterは日本にもJupiter Images Japan（以下JIJ）という現地法人がある。Jupiterとアエリア（http://www.aeria.jp/）というゲーム会社が作った合弁企業だ。JIJはPhotostock.jpというサブスクリプションサービスとphotos.jpというマイクロペイメントサービスを有し、主にローエンドユーザをターゲットにしているようだ。既に勝負が決まってしまっているハイエンドマーケットでは勝負をせずに、ストックフォト業界が手を出していないローエンドで勝負しようというのがJupiterの戦略なのか？

私は、この先数年はマイクロペイメントだけではまともなビジネスは成り立たないと思う。私の推定では現時点の日本国内のマイクロペイメント市場規模は1億円にも満たないと思われる。

欧米でマイクロペイメントが成り立つのは、12億人のネットレディな英語圏マーケットがあるからだ。又、英語ならば英語圏以外の先進国や発展途上国の一部もマーケットになるので実際にはマーケット規模は15億人以上になるだろう。非常に単純化すると、欧米で100円で成り立つものは日本では1500円位の値付けにしなければ成り立たないのではないだろうか？

JIJの今後に目が話せない。

Gettyの株が下げ止まらない。PiperJaffray 氏が行った調査で多くのユーザがGettyのこれ以上値上げに対して、「他の低価格ベンダーを選ぶ」との回答をしたことにより、マーケットがGettyのこれ以上の成長に疑問を持った結果、Gettyの株価が継続的に下落しているとのが市場筋の観測だ。



記事では、ユーザはistockphotoなどのMicroPaymentサイトへ移出するかもしれないとしているが、そういう意味ではGettyのM＆A戦略は成功している。しかし、iStockphotoへの移行プロセスで、新しいビジネスモデルをいかに示せるかでGettyの本当の強さが示されるであろう。

Gettyの現行モデルは単に旧来型のフォトライブラリビジネスを買占め、オンライン化しただけだ。IT業界から見ると何も新しさを感じない遅れたモデルなのだ。istockphotoへの移行プロセスで、売上を激減させることなく短期間で次期の全く新しいサービスや収益のあげ方を示さなければならない。

GettyのMark GettyもJonathan Kleinも金融関係の出身、M＆Aの速さと、適確さはさすがだった。しかし、Web2.0がExcel3.0とどう違うのか知っているだろうか？

Googleのオンライン決済サービスGoogle Checkoutがとうとう始まった。

Googleは検索エンジンをコアテクノロジーに、オンライン広告を押さえ、決済を押さえ、物販のデータベースを押さえ....、1年前のジョークムービーGooglezonが現実化していくのか？

私は、昨年の暮にGoogleBaseとGoogle Checkoutが結合し、もっと洗練されたユーザインターフェースを持てば、ストックフォトがそこで売買されても全く不思議はない。物販とストックフォトの玉石混合の間はクウォリティの差でプロは使えるサービスではないかもしれない。しかし、収益が上がればいづれプロ仕様のサービスになるかもしれない。

Googleは次のステージに上がる心のCheckoutを既に済ませたようである。

アマナの株価が冴えない。日経平均は５月に入ってから急落しているが、アマナの株価は2月に急上昇してから、一貫して下がり続けている。現在の株価は1150円なので、2月の最高値の3分の1程度まで下がってしまった。

http://quote.yahoo.co.jp/q?s=2402.t&d=c&k=c3&a=v&p=m65,m130,s&t=2y&l=off&z=m&q=c&h=on

PERは2.0と市場平均と言われる20倍に比較すると非常に低く、配当利回率は2.04と電力会社のように良い。ここまで下がると自律反発しそうだが、一向に株価は上がらない。時価総額は60億円程度まで下がってしまった。昨年度の利益余剰金が31億円なので、株価が500円近くまで下がったら時価総額が会社の中にあるキャッシュより小さくなるというわけのわからない状態になってしまう。

アマナの事業は順調だ。国内のストックフォト市場はほぼ独占状態で、売上も右肩上がりに成長している。確かに、アマナの提案しているビジネスモデルはIT業界からすると夢がない堅実的なモデルだ。そこにネット特有な下克上的な発想、オープンな視点、技術的なイニシアチブは全く感じられない。
しかし、極めて現実的で堅実的な現実可能なビジネスモデルである。目標数値もコミットメントとターゲットとのアロウアンスが5％位しかのではないだろうか？

しかし、どうして、こんなに株価が下がるのか？僕には理解できない。

ストックフォトを業態という切り口で分類すると大別して3つのビジネスモデルがあるのではないだろうか？

1.サプライヤー型
画像の卸を主軸に事業を展開しているストックベンダー

2.ディストリビューター型
画像の販売を主軸に事業を展開しているストックフォトベンダー

3.SD型
画像の卸と販売両方を事業の主軸としているストックフォトベンダー

日本でも世界でも大手は3が多いが、中には1や2でかなりの成功をしていることもある。

ネットの世界は集中と選択、それにスピードが事業の成否を決める。その意味では、1か2に経営のリソースを集中させるのが得策だ。しかし、私も含め、この業界には「Eコマースへの事業展開は必須だが、クリエイティブも捨てきれない」という中途半端な考え方が主流なのだ。ものを作ることを非常に重要視し、それを捨て去ると、デザイナにも訴求力を失い、ウェブサイトを通じたサービスの質も落ちてしまうような気持ちになる。確かに、販売のみのストックフォトベンダーが運営するサイトはクリエイティブが感じられないことが多い。

しかし、一般的にネットの世界では、自社のオリジナルコンテンツを持って成功したところを私はあまり見たことがない。例えば、ソニーがiPodに負けたオンラインミュージック業界を見てみよう。アップルがソニーにMP3プレイヤーで勝ったのは、iPodが格好いいからではない。その大きな理由はコンテンツの供給体制だ。ソニーは傘下にソニー・ミュージックエンターテイメントなどのコンテンツ業者を抱え、それが足かせになって音楽コンテンツの供給面で遅れを取った。これが命取りになったのだ。アップルは、コンテンツに関してはベンダー中立であり、どこのレーベルの音楽でも1曲99セントで提供できる環境をいち早く作ってしまった。これがiPodがMP3プレイヤー業界を席捲した本当の理由だ。ソニーの入る余地は全くなかったのである。

翻って、ストックフォト業界を見回すと未だにオリジナルコンテンツに拘るベンダーが多く、大手はオリジナルコンテンツの囲い込みばかりやっている。これはどういうことか？ストックフォト業界は特殊なのだろうか？

さて、iTunes Music Storeは、世界の音楽市場を席捲するのにそんなに時間は掛からないだろう。そして、そのうち iTunes Contents Soreに変貌していくに違いない。現在、多くのストックベンダーがキャンペーンでデザイナの好むiPodをプレゼントしている。その時、デザイナはどこからストックフォトをダウンロードするのだろうか？